Bibi Hølge-Hazelton¹, Ella Olsen², Lene Arnesen³, Line Zacho Borre⁴
¹ Sygeplejerske, ph.d., koordinerende forskningschef, Forskningsstøtteenheden, Sjællands Universitetshospital, professor i klinisk sygepleje, Institut for Regional Sundhedsforskning, Syddansk Universitet.
² Anæstesisygeplejerske, DiL, oversygeplejerske, Anæstesiologisk Afdeling Nykøbing F, Sjællands Universitetshospital.
³ Sygeplejerske, oversygeplejerske, Kardiologisk Afdeling, Sjællands Universitetshospital.
⁴ Cand.scient.hum.nut., specialkonsulent, Forskningsstøtteenheden, Sjællands Universitetshospital
Artiklen er publiceret som ‘Open Access’.
Resumé
Baggrund og formål
Opgaven med at understøtte akademiske medarbejdere i udvikling og forskning er voksende og kompleks, og mange mellemledere efterspørger konkrete redskaber til at omsætte hospitalets patientcentrerede strategi til ledelsespraksis. Formålet var derfor at udvikle og beskrive et fælles ledelsesgrundlag for, hvordan mellemledere kan lede, facilitere og identificere akademiske medarbejdere på Sjællands Universitetshospital (SUH).
Design
Praksisudviklende workshop som del af en lederkonference i 2025 med 45 mellemledere fra forskellige faggrupper og afdelinger.
Metode
Med udgangspunkt i MVU-faggrupper, ledernes forudsætninger og oplevede kompetencer arbejdede deltagerne i tre tematiske spor: Roller, Tillid & Samarbejde og Viden i spil. Gennem oplæg, fælles refleksion og gruppearbejde udviklede lederne konkrete, personcentrerede ledelseshandlinger, som efterfølgende blev prioriteret og samlet i en fælles poster.
Resultater
Der er behov for tydelig forventningsafstemning, klare funktionsbeskrivelser, psykologisk tryghed og systematisk integration af forskning og udvikling i praksis. De prioriterede forslag danner et ledelsesgrundlag, der balancerer strategisk struktur og relationsorienteret ledelse.
Konklusion
En lokalt forankret, personcentreret workshop kan fungere som katalysator for at få ledelse af akademiske medarbejdere i spil. De udviklede anbefalinger kan bruges som reflektionsramme og konkret støtte i hverdagsledelsen – både på SUH og i andre kliniske miljøer.
Baggrund
Sjællands Universitetshospital (SUH) har i strategien for sygeplejen og de mellemlange videregående uddannede (MVU) formuleret en tydelig personcentreret vision for perioden 2024–2028 (1). Visionen er forankret i fire strategiske mål, herunder at MVU-ledere skal opleve sig kompetente til at lede, facilitere og identificere medarbejdere med akademisk baggrund, hvis opgave blandt andet er udvikling og forskning (1).
At visionen er personcentreret betyder, at ledelse forstås som en praksis, der skal skabe mulighederum frem for primært at fokusere på effektivitet og produktion (2). Som Sean Cardiff formulerer det i Hølge-Hazelton og Kjerholt på, at ledelse bør fokusere på at gøre det muligt for praktikere at komme til deres ret frem for alene at optimere plejeeffektivitet og produktivitet (2). Værdierne skal derfor ikke blot beskrives i visioner og strategier, men også operationaliseres gennem strukturer, læringsprocesser og delt ledelse (2,3).
International forskning beskriver lignende udfordringer i forbindelse med at integrere akademiske kompetencer i kliniske miljøer, hvor spændingen mellem driftsopgaver og akademiske arbejdsformer ofte skaber dilemmaer (4-6). Der peges samtidig på, at personcentreret ledelse og evidensbaseret sygeplejeledelse udvikles bedst gennem længerevarende, samarbejdssamfundede læringsforløb (3,7,8).
Denne artikel præsenterer en model for, hvordan en personcentreret udviklingsworkshop med 45 mellemledere på SUH blev brugt til at udvikle konkrete ledelseshandlinger og et fælles ledelsesgrundlag for arbejdet med akademiske medarbejdere. I artiklen er der fokus på de anbefalinger og ledelseshandlinger, som deltagerne udviklede – ikke på selve procesdesignet.
Metode
Deltagere og mini‑survey
Alle 110 mellemledere med MVU‑baggrund på SUH blev inviteret til en lederkonference med fokus på ledelse af akademiske medarbejdere, og 45 ledere deltog. I forbindelse med tilmeldingen udfyldte de et kort mini‑survey om deres egen uddannelsesbaggrund, antallet af akademiske medarbejdere og oplevede kompetencer til at lede dem.
Surveyet viste, at 80 % af deltagerne var sygeplejersker, og at knap en tredjedel havde en uddannelse over diplomniveau. 56 % overvejede yderligere uddannelse, heraf 60 % på masterniveau. Antallet af akademiske medarbejdere i de enkelte afdelinger varierede fra 0 til 10, og antallet af medarbejdere under akademisk videreuddannelse varierede fra 0 til 4. Lederne vurderede deres egen kompetence til at lede og facilitere akademiske medarbejdere til et gennemsnit på 3 ud af 5. Mini‑surveyet tegnede dermed et billede af stor heterogenitet i ledernes forudsætninger og et tydeligt ønske om faglig udvikling, som dannede afsæt for konferencens format, der bestod af oplæg og workshops.
Workshopdesign
Workshoppen var tilrettelagt som en praksisudviklende aktivitet med fokus på fælles refleksion, dialog og konkrete handlinger, inspireret af personcentreret praksisudvikling (5). Udgangspunktet var hospitalets personcentrerede vision og det strategiske mål om at styrke MVU‑lederes kompetencer til at lede akademiske medarbejdere (1,2). Workshoppen var organiseret i to dele med fokus på tre temaer:
▪️Roller
▪️Tillid & Samarbejde
▪️Viden i spil
Den første del af workshoppen tog udgangspunkt i ledernes egne erfaringer. For hvert tema arbejdede lederne i mindre grupper med få, åbne refleksionsspørgsmål, fx om forventninger til lederrollen, etablering af tillid og samarbejde og måder at bringe teoretisk og forskningsbaseret viden i spil uden at miste fokus på kerneopgaven. I den anden del af workshoppen blev grupperne bedt om at formulere 3–4 konkrete ledelseshandlinger eller principper, de vurderede som særlig vigtige inden for det tema, de arbejdede med.
Fra drøftelser til fælles produkt
På workshoppen blev gruppernes forslag samlet på postere som blev præsenteret i en struktureret galleri‑walk, hvor deltagerne læste hinandens bud og markerede vigtighed, overraskelser og genkendelse med farvede post‑its‑sedler. I den efterfølgende plenumdrøftelse blev gentagelser og sammenfald identificeret, uddybet og samlet til et fælles sæt af prioriterede ledelseshandlinger.
Efter konferencen havde arbejdsgruppen til opgave at samle de prioriterede forslag i et let anvendeligt produkt. Resultatet blev en visuelt enkel poster, struktureret efter de tre temaer Roller, Tillid & Samarbejde og Viden i spil. Under hvert tema blev de refleksionsspørgsmål, som deltagerne arbejdede med, placeret sammen med de konkrete, prioriterede ledelseshandlinger. Post-eren blev først udsendt til konferencedeltagerne og efterfølgende til alle mellemledere og chefer på SUH med invitation til at lade sig inspirere af modellen i deres ledelsespraksis.
Resultater
Fælles ledelsesgrundlag: Tre temaer i spil
På tværs af de tre temaer tegnede der sig et tydeligt billede af, hvad der skal til for at få ledelse af akademiske medarbejdere i spil i hverdagen. I det følgende præsenteres de højst prioriterede ledelseshandlinger, som mellemlederne selv pegede på.
Roller
Drøftelserne viste, at uklarhed om roller og forventninger er en central barriere for at få akademiske kompetencer i spil. Lederne pegede på behovet for både strukturel tydelighed og løbende dialog om, hvad man kan forvente af hinanden. Som leder kan man fx:
▪️Anerkende, at ingen leder kan vide alt – og at akademiske medarbejdere kan bidrage med nye perspektiver.
▪️Anvende arbejdspladsens strategi for forskning og udvikling som styringsredskab.
▪️Udarbejde og anvende klare funktionsbeskrivelser for akademiske medarbejdere, så både ledere, kollegaer og medarbejdere ved, hvad rollen indebærer.
Tillid & samarbejde
Lederne beskrev et markant krydspres mellem drift, udvikling og forskning og fremhævede, at relationel ledelse og psykologisk tryghed er afgørende for at kunne bruge akademiske kompetencer konstruktivt (2,5,8). Tillid blev forstået både som at turde udfordre hinanden fagligt og som at kunne tale åbent om spændinger, misforståelser og bekymringer i samarbejdet. Som leder kan man fx:
▪️Skabe rum for faglige drøftelser, hvor både akademiske og kliniske perspektiver kan udfordre og udvikle hinanden, eksempelvis ved at etablere løbende møder med gensidig feedback.
▪️Være åben og transparent, så medarbejdere kan se, hvad der ligger bag ledelsesbeslutninger og prioriteringer.
▪️Delegere ansvar og vise tillid til akademiske medarbejderes evne til at udvikle og lede projekter.
Viden i spil
Et gennemgående tema var, hvordan akademisk viden faktisk bringes i spil i en travl klinisk hverdag (4,5,8). Lederne pegede på behovet for, at udvikling, forskning og læring tænkes ind i eksisterende strukturer frem for at blive et parallelt spor ved siden af driften. Som leder kan man fx:
▪️Integrere udviklings‑ og forskningsaktiviteter i eksisterende mødefora, fx personalemøder, tavlemøder eller temadage.
▪️Invitere akademiske medarbejdere og nøglepersoner fra klinikken med til relevante møder og arbejdsgrupper for at styrke samarbejdet om forskning og udvikling på tværs af afdelingen.
▪️Definere realistiske og meningsfulde opgaver og to-do-lister i samarbejde med den akademiske medarbejder.
▪️Invitere akademiske medarbejdere ind i det strategiske rum, fx til at bidrage til afsnittets mål og udviklingsplaner.
▪️Synliggøre løbende over for personalegruppen, hvad den akademiske funktion bidrager med, og hvordan den hænger sammen med kerneopgaven.
På tværs af temaerne fremstod ledernes ønske om at blive mere kvalificerede til at lede akademiske medarbejdere, herunder at opleve psykologisk tryghed i opgaven. Dette kunne f.eks. løses ved at sparre med andre ledere, lede opad, involvere egen leder og skabe ”små øer af ro” omkring sig selv. Samlet peger anbefalingerne på, at ledelse af akademiske medarbejdere kræver en bevidst balance mellem klare rammer, strategisk retning og en relationsorienteret tilgang, der skaber psykologisk tryghed og reelle muligheder for at bringe viden i spil (2,3,7,8).
Sådan kan du selv gennemføre en ledelsesworkshop
Formål
At skabe et fælles ledelsesgrundlag for, hvordan mellemledere kan lede, facilitere og identificere akademiske medarbejdere – med fokus på konkrete, praksisnære handlinger.
Deltagere
Mellemledere med relevant faglig baggrund. På Sjællands Universitetshospital var deltagerne 45 mellemledere med forskellige baggrunde og erfaringer med at være ledere for akademiske medarbejdere.
Forberedelse
▪️Gennemfør et kort mini‑survey om ledernes oplevede kompetencer, uddannelsesniveau og antal akademiske medarbejdere.
▪️Formulér 2–3 overordnede mål for dagen, fx fælles sprog, øget refleksion og konkrete ledelseshandlinger.
Struktur: Tre blokke
1. Faglig rammesætning og lederrollen
▪️Præsentér mini‑surveyet som afsæt.
▪️Hold et kort oplæg om ledelse af akademikere og personcentreret ledelse (2,3,7).
▪️Lad deltagerne arbejde i grupper med temaerne: Roller, Tillid & Samarbejde og Viden i spil.
2. Erfaringer fra praksis og ideudvikling
▪️Inddrag korte oplæg fra ledere og akademiske medarbejdere om muligheder og barrierer (4,5).
▪️Bed grupperne formulere 3–4 konkrete ledelseshandlinger inden for hvert tema.
3. Galleri‑walk og prioritering
▪️Saml forslag på postere og gennemfør en galleri‑walk med markering af vigtighed og genkendelse.
▪️Saml i plenum de mest prioriterede forslag til et fælles ledelsesgrundlag.
Produkt
Saml de prioriterede forslag i et enkelt, visuelt produkt – fx i en poster – med de tre temaer som struktur, se eksemplet fra workshoppen i FIGUR 1. Under hvert tema placeres både refleksionsspørgsmål og konkrete ledelseshandlinger. Del produktet med ledergruppen, hæng det op lokalt og brug det i introduktionen af nye ledere.
Perspektivering og implikationer for praksis
I et sundhedsvæsen, hvor ledelsesopgaverne bliver stadig mere komplekse, understreger erfaringerne fra workshoppen, at mellemledere har brug for fælles, praksisnære redskaber til at balancere drift, udvikling og forskning (7-9). Forskning peger samtidig på, at personcentreret ledelse og evidensbaseret sygeplejeledelse udvikles bedst gennem længerevarende, samarbejdsbaserede læringsforløb (3,6,8). Anbefalingerne fra workshoppen på SUH kan ses som et konkret bidrag til denne udvikling. De tilbyder et fælles sprog og et sæt ledelseshandlinger, der kan understøtte både lokale indsatser og den internationale bevægelse mod personcentreret ledelse, blandt andet i regi af The Person-centred Practice International Community of Practice CIC (PCP-ICoP).
PCP-ICoP er et internationalt fællesskab af videregående uddannelsesinstitutioner og sundhedsorganisationer og individuelle medlemmer, som er interesserede i at udvikle viden inden for personcentrering (8). Ledelse af akademiske medarbejdere forudsætter en bevidst balance mellem strategisk struktur og relationsledelse, men også, at mellemledere selv har adgang til støtte, sparring og udviklingsrum (2,3,8). Når ledere bruger hinanden, deler erfaringer og understøttes i deres egen kompetenceudvikling og videreuddannelse, bliver det muligt at skabe de betingelser, der bringer akademisk viden i spil og styrker forsknings‑ og udviklingskulturen i klinisk praksis (2,5,8).
Referencer
1. Sjællands Universitetshospital, editor. Vision, mål og strategier for MVU-området frem mod 2028. vers 2. Roskilde: Sjællands Universitetshospital; 2026 Jan. p. 30.
2. Hølge-Hazelton B, Kjerholt M, editors. Forsknings- og udviklingskultur – Når ledere har vilje og mod. 2nd ed. Roskilde: Forskningsstøtteenheden; 2025. 214 p. (Forsknings- og udviklingskultur; no. 4).
3. McCormack B, editor. Developing Person-Centred Cultures in Healthcare Education and Practice: An Essential Guide. 1st ed. Wiley-Blackwell; 2024. 261 p.
4. Payne R, Frejah I, Abbey E, Badcoe R, Delaney B, Mitchell C. Transitioning between clinical and academic practice from the perspectives of clinical academic trainees, academic training programme directors and academic supervisors: a mixed methods study. BMC Med Educ. 2025 Feb 13;25(1):236. doi:10.1186/s12909-025-06803-w
5. Berthelsen, Hølge-Hazelton B. Caught between a rock and a hard place: An intrinsic single case study of nurse researchers’ experiences of the presence of a nursing research culture in clinical practice. J Clin Nurs. 2018 Apr;27(7–8):1572–80. doi:10.1111/jocn.14209 PubMed PMID: 29194828.
6. Hølge-Hazelton B, Kjerholt M, Berthelsen C, Thomsen TG. Integrating nurse researchers in clinical practice – a challenging, but necessary task for nurse leaders. Journal of Nursing Management. 2015 Dec 15;24(4):465–74. 26667268. doi:10.1111/jonm.12345
7. Lood Q, Carlström E, Klinga C, Barenfeld E. A collaborative endeavour to integrate leadership and person-centred ethics: a focus group study on experiences from developing and realising an educational programme to support the transition towards person-centred care. BMC Health Serv Res. 2024 Mar 29;24:395. doi:10.1186/s12913-024-10793-8 PubMed PMID: 38553717; PubMed Central PMCID: PMC10979622.
8. Välimäki M, Hu S, Lantta T, Hipp K, Varpula J, Chen J, et al. The impact of evidence-based nursing leadership in healthcare settings: a mixed methods systematic review. BMC Nurs. 2024 Jul 3;23(1):452. doi:10.1186/s12912-024-02096-4 PubMed PMID: 38961494; PubMed Central PMCID: PMC11221094.
9. PCPICoP-CIC; 2025 [cited 2026 Mar 23]. PCP-ICoP – Advancing knowledge in the field of person-centredness. https://www.pcp-icop.org
