Udvikling af klinisk lederskab blandt erfarne sygeplejersker: Erfaringer fra et struktureret kompetence-udviklingsforløb

Jannie Christina Frølund 1, Preben Ulrich Pedersen 2, Lisbeth Uhrenfeldt 3

1. Klinisk sygeplejespecialist, cand.cur., ph.d.-stud., Medicinsk Afdeling, Sygehus Lillebælt, Vejle Sygehus, Danmark
2. Professor Emeritus, ph.d., Klinisk Institut, Aalborg Universitet, Danmark
3. Professor i sygepleje, ph.d., cand.cur., BA idehistorie, Ortopædkirurgisk Afdeling, Sygehus Lillebælt – Forskningsenhed for Ortopædkirurgi (Kolding) og Institut for Regional Sundhedsforskning, Syddansk Universitet (SDU), Danmark

DOWNLOAD ARTIKLEN som PDF

Introduktion
Klinisk lederskab kan forstås som sygeplejerskers evne til at lede klinisk praksis gennem ansvarstagning, prioritering, koordinering, samarbejde og tydelig kommunikation samt ved at udvise handlekraft og synlig ledelse i patientnære situationer (1,2). Klinisk lederskab er afgørende for at sikre høj kvalitet i plejen, øget patientsikkerhed og velfungerende samarbejde (3). På trods af dette oplever mange sygeplejersker udfordringer med at udøve klinisk lederskab i praksis. (1,2). Mangelfuldt klinisk lederskab kan have negative konsekvenser for patientforløb, herunder patientsikkerhed, kontinuitet i plejen og behandlingskvalitet (4), og kan samtidig påvirke arbejdsmiljø og ressourceudnyttelse i sundhedsvæsenet (5). Problematikkerne understreger behovet for målrettet udvikling af kompetencer i klinisk lederskab.

Udviklingen i sundhedsvæsenet med øgede krav til effektivitet og kvalitet (6) samt en voksende ældrebefolkning med komplekse sygdomsforløb (6,7) øger kompleksiteten i den kliniske sygepleje. Stigende arbejdspres og en personalegruppe med forskelligt erfaringsniveau (8) stiller samtidig skærpede krav til sygeplejerskers evne til at lede kliniske processer og sikre sammenhængende patientforløb (9).

For at håndtere denne kompleksitet kan ledelse i sygeplejen anskues på flere niveauer – klinisk, faglig og strategisk – hvor hvert niveau rummer særlige funktioner og bidrag til kvalitet og udvikling af tiltag til patienterne. Klinisk ledelse knytter sig til den direkte patientnære praksis, faglig ledelse omhandler udvikling og fastholdelse af sygeplejens faglige standarder, mens strategisk ledelse relaterer sig til organisatoriske og overordnede beslutningsprocesser (10).

Klinisk lederskab indebærer at fremme en kultur, hvor faglig kvalitet, udvikling samt både selvstændig og fælles beslutningstagning prioriteres. Det inkluderer ansvar og opgaver, samarbejde og kommunikation samt handlekraft og synlig ledelse i praksis (1,2). Forskning viser, at stærkt klinisk lederskab er forbundet med forbedrede patientresultater, øget medarbejder-tilfredshed og reduceret sygefravær blandt sygeplejersker (11,12). Et dansk studie har vist, at målrettede udviklingsforløb med kombination af teoretisk undervisning, refleksion og coaching kan styrke sygeplejerskers kommunikation, samarbejde og selvtillid (13).

På en medicinsk afdeling er der siden 2019 gennemført flere strukturerede kompetenceudviklingsforløb med fokus på ledelsesudvikling for forskellige grupper af sygeplejersker. Forløbene fulgte samme struktur og metode, men blev tilpasset afhængigt af deltagergruppen, så chefsygeplejersker og oversygeplejersker deltog i forløb med vægt på generelle ledelseskompetencer, mens udviklingssygeplejersker og specialeansvarlige sygeplejersker deltog i målrettede forløb med fokus på faglig ledelse. Forløbene blev systematisk evalueret via spørgeskemaer, og resultaterne indikerer, at deltagerne oplevede forløbene som relevante for deres ledelsesroller, styrkede deres faglige ansvar og udviklede et fælles sprog for ledelse i praksis. Selvom forløbene ikke direkte adresserede klinisk lederskab, giver erfaringerne et værdifuldt fundament for at undersøge, hvordan struktureret kompetenceudvikling kan understøtte erfarne sygeplejerskers kliniske lederskab og omsætningen af ledelseskompetencer i den daglige kliniske praksis.

Sygehus Lillebælts vision og værdier
Hospitalets vision er Patienten først og værdierne: Resultater, Ordentlighed, Samarbejde og Excellence som danner ramme for både organisatoriske beslutninger og den daglige kliniske praksis. For sygeplejersker i kliniske teams fungerer visionen og værdierne som rettesnor for, hvordan de kan udøve klinisk lederskab, tage ansvar samt prioritere og koordinere i komplekse patientforløb.

Under værdien Excellence omsættes principperne i praksis gennem Tænkehorisonten for Excellent Sygepleje, som angiver pejlemærker for kernebegreberne velvære, relation, personcentrering, faglighed, etik, nærvær og tillid (14). Pejlemærkerne viser konkret, hvordan sygeplejersker kan handle: de understøtter refleksion over egne beslutninger, ansvarlighed i koordinering og prioritering af opgaver samt handlekraft i patientnære situationer.

På den måde binder vision og værdier sig direkte til udvikling af klinisk lederskab og styrker de kompetencer, sygeplejersker har brug for til at håndtere ansvar, prioritere, koordinere og samarbejde i praksis. På baggrund af de identificerede udfordringer og tidligere erfaringer havde studiet til formål at undersøge et struktureret kompetenceudviklingsforløb i klinisk lederskab for sygeplejersker ud fra følgende parametre:

• Oplevelse af egne kliniske ledelseskompetencer
• Evne til at omsætte læring fra forløbet til konkret handling i den daglige kliniske praksis.

Metode
Studiet har undersøgt og evalueret et kompetenceudviklingsforløb i klinisk lederskab for sygeplejersker gennem en kombination af kvantitative før- og efter-målinger (15) samt kvalitative data fra et fokusgruppeinterview (16,17). Designet muliggør både en systematisk vurdering af ændringer i sygeplejerskernes selvvurderede ledelseskompetencer og en dybdegående udforskning af deres oplevelser, læringsprocesser og anvendelse af læring i praksis.

Deltagere
Studiet blev gennemført på én medicinsk afdeling i Danmark, som omfattede sygeplejersker fra flere forskellige afsnit, herunder akutafsnit, skadestue, medicinsk sengeafsnit og hæmatologisk sengeafsnit. Det gav mulighed for at undersøge kompetenceudvikling på tværs af forskellige organisatoriske og kliniske kontekster. Hvert forløb inkluderede 3–5 sygeplejersker for at sikre mulighed for aktiv deltagelse, dialog og åben refleksion i mindre grupper (18). Deltagerne blev udpeget af de respektive oversygeplejersker på baggrund af en pragmatisk vurdering af deres kliniske erfaring, faglige dømmekraft og evne til at fungere som faglige rollemodeller og kliniske ledere i det daglige arbejde.

Intervention: Kompetenceudviklingsforløb i klinisk lederskab
Interventionen bestod af et seksmåneders kompetenceudviklingsforløb opdelt i 6 moduler af to timers varighed (se Tabel 1).

Forløbet blev gennemført i et trygt læringsrum med etiske spilleregler, herunder tavshedspligt og gensidig respekt, for at fremme åben dialog og refleksion. Rammerne understøttede, at sygeplejersker kunne dele erfaringer, udfordringer og refleksioner uden risiko for negative konsekvenser, hvilket var centralt for udvikling af kliniske ledelseskompetencer (18,19). Forløbet kombinerede teoretisk undervisning, refleksion og praksisnære øvelser og havde til formål gradvist at opbygge sygeplejerskernes kliniske ledelseskompetencer. Forløbet blev planlagt og faciliteret af førsteforfatteren (JCF), klinisk sygeplejespecialist, cand. cur. og ph.d.-studerende. JCF har desuden dokumenteret erfaring inden for organisatorisk udvikling og facilitering af kompetenceudviklingsforløb samt en mini-MBA i psykologi, hvilket sikrede, at interventionen blev gennemført på et fagligt solidt grundlag.

Hvert modul indebar forberedelse, hvor deltagerne arbejdede med refleksionsspørgsmål relateret til modulets tema. Forløbet indledtes med introduktion til klinisk lederskab og refleksion over eget ledelsesgrundlag (20), efterfulgt af arbejde med DiSC-personlighedsprofiler (se Boks 1) (21) og mental robusthed (22,23), herunder styrkeprofiler (24,25). DiSC-profilerne blev anvendt for at øge selvindsigt og forståelse af egne styrker og udviklingsområder og som grundlag for refleksion, dialog og udvikling af individuelle handleplaner. Dette hjalp deltagerne med at omsætte teoretisk viden til praksisnære handlinger i klinisk ledelse og styrkede samarbejde og kommunikation i teamet.

Afslutningsvis fokuserede forløbet på adfærd (29), assertiv kommunikation og opsamling med henblik på omsætning af det teoretiske og refleksive fundament til konkret praksis. Efter hvert modul udarbejdede deltagerne en individuel handleplan med konkrete mål, handlinger og tidsrammer for implementering i klinisk praksis. Handleplanerne understøttede refleksion, ansvarlighed og operationalisering af læring (26). Efter afslutning af forløbet blev der gennemført en fælles opsamling med fokus på erfaringer og fremadrettet anvendelse af de opnåede kompetencer.

Dataindsamling
Effekten af kompetenceudviklingsforløbet blev evalueret ved hjælp af en spørgeskemaundersøgelse med før- og eftermålinger samt et fokusgruppeinterview.

Datagrundlag 1: Før-og-efter-måling
Sygeplejerskernes oplevelser af egne ledelseskompetencer blev vurderet via et elektronisk selvrapporteret spørgeskema før og efter forløbet. Spørgeskemaet blev udsendt elektronisk ca. fire uger før opstart af kompetenceudviklingsforløbet (førmåling) og igen ca. fire uger efter afslutning af forløbet (eftermåling). Spørge-skemaet bestod dels af validerede spørgsmål fra Medarbejder-Tilfredsheds-Undersøgelsen (MTU) (27), og dels af spørgsmål inspireret af self-efficacy-skalaer, der vurderer individets opfattelse af egen evne til at håndtere og gennemføre specifikke opgaver (28,29).

Spørgeskemaet omfattede to hovedområder:

• Generelle ledelses- og arbejdsmæssige forhold, herunder forståelse af ansvar og opgaver, samarbejde med kollegaer, oplevet meningsfuldhed i opgaver, trivsel i forhold til arbejdsmængde, oplevede faglige kompetencer, indflydelse på egne opgaver, evne til at prioritere opgaver samt forståelsen af sygeplejeledelsens betydning og egen parathed til ledelse.
• Self-efficacy i relation til ledelses- og koordineringsopgaver, herunder evnen til at prioritere og koordinere opgaver, kommunikere tydeligt til kollegaer, give konstruktiv faglig feedback, tage initiativ til at løse faglige uenigheder, bevare ro og overblik under pres, træffe faglige beslutninger, fungere som rollemodel og håndtere uventede udfordringer. Derudover blev deltagernes oplevede ledelsesmæssige rolle og vurderingen af ledelsens betydning målt på separate skalaer.

Spørgeskemaet blev pilotafprøvet gennem mini-interviews med to sygeplejersker for at sikre forståelighed og indholdsvaliditet, hvorefter mindre justeringer blev foretaget, således at spørgsmålene blev tilpasset til den aktuelle kontekst. Besvarelserne blev registreret på Likert-skalaer og konverteret til numeriske værdier for statistisk analyse. MTU-spørgsmålene blev kodet fra 1 (“Meget uenig”) til 7 (“Meget enig”), mens self-efficacy-spørgsmålene blev kodet fra 1 (“Slet ikke sikker”) til 5 (“Meget sikker”). Kodningen sikrede, at deltageres selvevalueringer blev analyseret kvantitativt, samtidig med at svarenes betydning forbliver tydelig.

Dataanalyse 1
Før- og eftermålinger blev analyseret i statistikprogrammet SPSS. Datafordelingerne blev vurderet ved hjælp af QQ-plots, og da resultaterne var normalfordelte, præsenteres de som gennemsnit ± standardafvigelse (SD). Ændringer i sygeplejerskernes selvvurderede ledelseskompetencer blev undersøgt med parrede t-tests, og resultaterne rapporteres som observerede forskelle mellem før- og eftermåling.

Datagrundlag 2: Fokusgruppeinterview
Et fokusgruppeinterview blev gennemført ca. tre måneder efter afsluttet forløb i et uforstyrret lokale på hospitalet for at supplere og nuancere spørgeskemadata. Tidsintervallet gav sygeplejerskerne mulighed for at afprøve og integrere de tilegnede kompetencer i klinisk praksis. Interviewet belyste sygeplejerskernes oplevelse af forløbet, opfattelse af opnåede kompetencer og anvendelse af læring i praksis som kliniske ledere, herunder i relation til koordinering, faglig sparring og kvalitetsudvikling.

Der blev udarbejdet en semistruktureret interviewguide baseret på forløbets temaer og læringsmål (se Tabel 2). Guiden blev pilotafprøvet med to sygeplejersker for at sikre forståelighed og relevans. Guiden bestod af åbne og opfølgende spørgsmål for at fremme refleksion og dybde, uden at lede deltagerne. Interviewet blev lydoptaget og transskriberet ordret for at sikre troværdighed og datanær gengivelse (17). Transskriptionerne blev ikke returneret til sygeplejerskerne til kommentarer. Førsteforfatter (JCF) med erfaring i kvalitative interviews, faciliterede fokusgruppen og sikrede jævn talefordeling og deltagelse. Feltnoter blev udarbejdet af førsteforfatteren under interviewet. JFC havde udviklet og gennemført kompetenceudviklingsforløbene i klinisk lederskab, men var på tidspunktet for dataindsamlingen ikke aktiv i klinisk praksis.

Dataanalyse 2
Førsteforfatteren analyserede det transskriberede fokusgruppeinterview og drøftede efterfølgende analysen med sidsteforfatter. Data blev analyseret tematisk (30) i 6 trin:

• Helhedslæsning: Transskriptionerne blev gennemlæst grundigt for at opnå en indledende forståelse af data.
• Kodning: Meningsbærende enheder blev identificeret og systematisk kodet.
• Temaudvikling: Koderne blev grupperet i foreløbige temaer baseret på mønstre og gentagelser i data.
• Temagennemgang: Temaerne blev evalueret og tilpasset for at sikre intern sammenhæng og afgrænsning.
• Temanavngivning og definition: De endelige temaer blev navngivet og klart defineret.
• Resultatpræsentation: Temaerne blev præsenteret med illustrative citater, som fremhæver sygeplejerskernes erfaringer og perspektiver.

Analyse af kvantitative og kvalitative fund
For at tydeliggøre sammenhængen mellem spørgeskemadata og fokusgruppeinterviewets temaer blev resultaterne sammenholdt i en oversigtstabel. Tabellen fungerede som analytisk støtte til resultatpræsentationen og viser, hvordan kvantitative fund understøttes, nuanceres eller uddybes af kvalitative data. Analysen fokuserer på centrale områder inden for klinisk lederskab: trivsel og arbejdsglæde, forståelse af ansvar og opgaver, indflydelse og prioritering, samarbejde og kommunikation samt synlig ledelse i patientnære situationer (1,2).

Derudover blev trivsel og arbejdsglæde inddraget som relaterede udfald, idet tidligere forskning peger på en sammenhæng mellem klinisk lederskab, arbejdsmiljø og medarbejder-tilfredshed (11,12).Ved at integrere kvantitative og kvalitative resultater skabes et samlet billede af, hvordan sygeplejersker oplever og udøver klinisk lederskab i praksis, og hvordan kompetenceudviklingsforløbet påvirker disse områder.

Etiske overvejelser
Undersøgelsen er gennemført i overensstemmelse med Helsinki-deklarationen (31) samt de nordiske sygeplejerskers etiske retningslinjer for forskning i sundhedsvæsenet (32). Medvirken var frivillig, og de blev mundtligt og skriftligt orienteret om undersøgelsens formål, anvendelsen af data, anonymitet og muligheden for til enhver tid at trække deres samtykke tilbage uden konsekvenser. Spørgeskemaundersøgelsen blev udsendt elektronisk via SurveyXact, og deltagelse blev betragtet som udtryk for informeret samtykke ved besvarelse. Før fokusgruppeinterviewet blev der indhentet skriftligt informeret samtykke. Alle data blev behandlet fortroligt, anonymiseret og opbevaret i overensstemmelse med gældende national lovgivning samt GDPR. Undersøgelsen blev anmeldt til den interne forskningsfortegnelse (ID: 25/48739).

Resultater
I perioden 2022–2025 blev der gennemført i alt 6 kompetenceudviklingsforløb i klinisk lederskab på én medicinsk afdeling i Danmark.

Hvert forløb bestod af tre til fem deltagere, og i alt deltog 22 sygeplejersker (se Tabel 3). Sygeplejerskerne kom fra flere afsnit, herunder akutafsnit, skadestue, medicinsk sengeafsnit og hæmatologisk sengeafsnit, hvilket sikrede en bred repræsentation af praksisnære perspektiver. Sygeplejerskernes anciennitet fordelte sig bredt: én sygeplejerske havde mindre end 3 års erfaring, tre havde 3–5 års erfaring, syv havde 6–10 års erfaring, to havde 11–15 års erfaring, mens ni sygeplejersker havde mere end 15 års erfaring. Antal år siden sidste uddannelse og ansættelsestid i afdelingen var ens i før- og eftermålingen. Spørgeskemabesvarelser blev indsamlet både før kompetenceudviklingsforløbene (N = 22) og efter forløbene (N = 20). Spørgeskemaet omfattede trivsel og arbejdsglæde, oplevelsen af egne kliniske ledelseskompetencer samt evnen til at omsætte ny læring til praksis.

Resultaterne viser, at deltagerne både før og efter forløbene oplevede en høj grad af arbejdsglæde og tilfredshed. På en skala fra 1 til 7 lå tilfredsheden med arbejdet før interventionen i gennemsnit (SD) på 5,95 og efter på 6,0. Arbejdsglæden lå før interventionen i gennemsnit (SD) på 6,10 og efter på 6,0.

Oplevelse af egne kliniske ledelseskompetencer
Sygeplejerskernes vurdering af egne kliniske ledelseskompetencer før og efter kompetenceudviklingsforløbet fremgår af Tabel 4. Resultaterne viste forbedringer i forståelsen af ansvar og egne opgaver, oplevelsen af indflydelse på egne opgaver, evnen til at prioritere opgaver, forståelsen af sygeplejeledelsens betydning, oplevelsen af at have de nødvendige kompetencer til arbejdet samt oplevelsen af at være klædt på til ledelse. Der blev ikke observeret markante ændringer i oplevelsen af samarbejde med kolleger, oplevelsen af opgavernes meningsfuldhed eller trivsel i relation til arbejdsmængde.

Evne til at omsætte læring fra kompetenceudviklingsforløbet til praksis
Sygeplejerskernes oplevede ledelsesrolle, vurdering af ledelsens betydning og self-efficacy før og efter kompetenceudviklingsforløbene fremgår af Tabel 5. Resultaterne viste forbedringer i oplevet ledelsesrolle, vurdering af ledelsens betydning samt flere aspekter af self-efficacy, herunder evnen til at prioritere sygeplejeopgaver, koordinere opgaver mellem kollegaer, formidle tydeligt, give konstruktiv faglig feedback, tage initiativ til at løse faglige uenigheder og fungere som rollemodel. Der blev ikke observeret markante ændringer i evnen til at bevare ro og overblik under pres, træffe hurtige faglige beslutninger eller håndtere uventede udfordringer. Generelt indikerer resultaterne, at kompetenceudviklingsforløbene styrker både sygeplejerskernes oplevede ledelsesrolle og deres tillid til egne ledelseskompetencer i praksis.

For at supplere de kvantitative data blev sygeplejerskernes oplevelse af at omsætte læring til praksis undersøgt kvalitativt gennem et fokusgruppeinterview. I marts 2025 deltog fem sygeplejersker, der havde gennemført et kursus i klinisk lederskab i 2024 og 2025. Fokusgruppeinterviewet tog 110 minutter.

Den tematiske analyse identificerede fire centrale temaer:

1. Fra usikkerhed til bevidsthed om sygeplejefaglig identitet.
2. At tage lederskab uden at være leder.
3. Tydelig kommunikation skaber bedre samarbejde.
4. Mental robusthed i ledelse.

Temaerne illustrerer både sygeplejerskernes oplevelse af egne ledelseskompetencer og deres evne til at omsætte læring fra kompetenceforløbet til praksis. De følgende afsnit præsenterer temaerne med illustrative citater.

Tema 1: Fra usikkerhed til bevidsthed om sygeplejefaglig identitet

Gennem forløbet i klinisk lederskab reflekterede sygeplejerskerne over deres faglige identitet ved at udarbejde et sygeplejefagligt og personligt ledelsesgrundlag. Flere oplevede opgaven som udfordrende, da de tidligere primært havde reflekteret over konkrete patientsituationer frem for egen professionelle rolle og tilgang. Øvelsen skabte nye erkendelser og øget bevidsthed om deres rolle og professionelle selvforståelse. Flere sygeplejersker fortalte, at de tidligere blot havde fulgt rutinerne i arbejdet uden at overveje, hvilken betydning deres handlinger havde for deres identitet som sygeplejersker. En sygeplejerske beskrev det således:

Jeg har egentlig aldrig tænkt over, hvad der kendetegner mig som sygeplejerske. Jeg har bare gjort mit arbejde. Men da vi skulle skrive ned, hvad vi står for, gik det op for mig, at jeg faktisk har nogle stærke værdier i mit arbejde (sygeplejerske 1).

Refleksionen over det sygeplejefaglige og personlige ledelsesgrundlag gav ikke blot anledning til individuel afklaring, men skabte også rammer for faglig dialog i gruppen. Sygeplejerskerne beskrev, hvordan det at formulere eget sygeplejefaglige og personligt ledelsesgrundlag førte til udveksling af perspektiver, hvor de blev opmærksomme på forskelle og ligheder i deres tilgang til sygepleje. En sygeplejerske udtrykte det således:

Det var også interessant at høre, hvordan de andre opfatter sig selv som sygeplejerske. Nogle lægger mest vægt på det faglige, mens andre er mere drevet af relationerne til patienterne. Det er ikke noget, vi normalt taler om, men det giver rigtig god mening at få sat ord på og høre hinandens perspektiver (sygeplejerske 3).

Gennem arbejdet med det sygeplejefaglige og personlige ledelsesgrundlag reflekterede sygeplejerskerne over egne prioriteringer og værdier i det daglige arbejde. Flere sygeplejersker bemærkede, at kollegers tilgang til sygepleje kunne afvige fra deres egen og at dette skabte bevidsthed om forskelle i praksis. En sygeplejerske beskrev det således:

Jeg troede egentlig, at vi alle havde samme tilgang til faget, men det viste sig, at vi vægter forskellige ting. Det fik mig til at tænke over, hvad der betyder mest for mig i mit arbejde (sygeplejerske 4).

Refleksionerne viste, at sygeplejerskerne blev opmærksomme på både ligheder og forskelle i kollegers praksis og prioriteringer.

Tema 2: At tage lederskab uden at være leder
Flere sygeplejersker gav udtryk for, at de ved forløbets begyndelse havde en begrænset forståelse af, hvad klinisk lederskab indebærer. Det blev ofte forbundet med formelle roller og organisatorisk ansvar snarere end daglig praksis. Undervejs i forløbet udviklede flere en mere nuanceret forståelse af lederskab, hvor det ikke nødvendigvis handler om titel, men snarere om handling, ansvar og faglig indflydelse. Det blev tydeligt, at klinisk lederskab udøves i det små – i mødet med kolleger, patienter og samarbejdspartnere – og ikke kun i formelle organisatoriske sammenhænge. En sygeplejerske udtrykte det sådan:

Jeg har lært, at klinisk lederskab ikke handler om at bestemme over andre, men om at tage ansvar og være med til at sikre, at vi arbejder i den rigtige retning (sygeplejerske 1).

Flere sygeplejersker oplever, at de i højere grad tør sætte ord på observationer og dele faglige vurderinger med kolleger, også i situationer, der tidligere kunne virke grænseoverskridende. F.eks. når kommunikationen var præget af uenighed eller en skarp tone, når de skulle udfordre en kollegas vurdering, eller når de gjorde opmærksom på bekymringer hos en patient. Erfaringen med, at egne bidrag kan styrke det fælles kliniske overblik og kvaliteten i opgaveløsningen, beskrives som særligt værdifuld. En sygeplejerske udtrykker det sådan:

Før tænkte jeg ikke over, at jeg kunne påvirke noget. Jeg gjorde bare mit arbejde. Men nu kan jeg godt se, at jeg faktisk kan være med til at forme det, vi gør – og hvordan vi gør det (sygeplejerske 2).

For nogle sygeplejersker opstår erkendelsen af, at de allerede udøver lederskab i daglig praksis, men blot ikke har opfattet det som sådan. Det at sætte ord på disse handlinger opleves som anerkendende og styrkende og skaber grobund for en mere bevidst tilgang til egen rolle og ansvar. Lederskabet viser sig blandt andet i, at de spørger ind til nye kollegaers behov, vejleder og støtter dem i praktiske opgaver, koordinerer patientforløb, prioriterer opgaver og tager initiativ i samarbejdet med kolleger og andre faggrupper. Denne forståelse bidrager til, at sygeplejerskerne oplever større handlekraft og selvstændighed i det daglige arbejde. En sygeplejerske siger således:

Det har været en øjenåbner at opdage, at lederskab ikke er noget, man venter på at få tildelt. Det er noget, man tager – fordi man har noget vigtigt at byde ind med (sygeplejerske 5).

Tema 3: Tydelig kommunikation skaber bedre samarbejde
Sygeplejerskerne fremhævede kommunikation som central i klinisk lederskab. Arbejdet med adfærdstyper, personlighedsprofiler og kommunikationsmodeller gjorde det tydeligt, hvordan klar og målrettet kommunikation styrker samarbejde og effektivitet i teamet. De lærer at tilpasse kommunikationen til forskellige kolleger og situationer, hvilket øger forståelsen for, hvordan forskelle i tilgang og udtryksform kan påvirke samarbejdet. En sygeplejerske beskriver det således:

Jeg har aldrig tænkt over, hvordan min kommunikation påvirker andre, men nu kan jeg se, at det gør en stor forskel – både for kolleger og patienter (sygeplejerske 5).

Flere nævnte, at de tidligere havde haft en tendens til enten at pakke budskaber for meget ind eller være tilbageholdende med at give udtryk for egne faglige vurderinger. Gennem forløbet blev det klart, at tydelighed og ærlighed ikke nødvendigvis skaber konflikt, men tværtimod kan styrke samarbejdet, når det kombineres med respekt og nysgerrighed over for andres perspektiver. Det kræver mod at være direkte, men også tillid til, at tydelighed kan være en hjælp frem for en barriere. En sygeplejerske beskrev det sådan:

Jeg har lært at være mere klar i det, jeg siger – uden at være hård. Før var jeg bange for at virke dominerende, men nu kan jeg se, at det faktisk hjælper både mig og mine kolleger, når jeg siger tingene, som de er (sygeplejerske 3).

Et centralt element i forløbet var arbejdet med adfærdstyper og personlighedsprofiler, som gav flere sygeplejersker en ny forståelse af, hvorfor visse samarbejdsrelationer kunne være udfordrende. De oplevede at forskelle i tilgang og personlighed kunne føre til misforståelser, og at redskaber fra forløbet gjorde det lettere at tilpasse kommunikationen i hverdagen. Flere sygeplejersker oplevede, at de følte sig bedre i stand til at agere som synlige ledere i klinisk praksis og tage initiativ i situationer, som tidligere kunne have været vanskelige:

Jeg føler mig mere tryg ved at tage fat i ting, der før kunne være svære. Nu har jeg nogle værktøjer, og det gør, at jeg tør sige noget tidligere – før det vokser sig større (sygeplejerske 4).

Tema 4: Personlighedsindsigt som vej til bedre lederskab
I forløbet arbejdede sygeplejerskerne med personlighedsprofiler og styrkeprofiler, som for mange blev et vigtigt redskab til både faglig og personlig udvikling. Refleksionen over egen personlighedsprofil gav dem mulighed for at forstå, hvordan forskellige personlighedstyper påvirker samspillet i det kliniske arbejde – ikke mindst i ledelsesmæssige situationer. Flere sygeplejersker oplevede, at denne indsigt gjorde det muligt at håndtere udfordringer mere målrettet. En sygeplejerske forklarede:

Jeg har ofte følt mig utilstrækkelig, når jeg blev usikker i konflikter, men nu ved jeg, at det ikke handler om svaghed – det handler om min personlighedsprofil og mine styrker. Det gør, at jeg kan vælge en anden strategi i stedet for bare at tvivle på mig selv (sygeplejerske 2).

For flere var det særligt betydningsfuldt at erkende, at kolleger kan have vidt forskellige måder at reagere på i pressede situationer – og at disse forskelle ikke nødvendigvis er udtryk for uvilje, men for variationer i personlighed og behov. Gennem arbejdet med personligheds- og adfærdsprofiler fik sygeplejerskerne konkrete redskaber til at identificere egne præferencer og forstå andres tilgang til opgaver, ansvar og samarbejde. Det skabte grobund for mere nuanceret kommunikation og større forståelse for, hvordan de kan agere som rollemodel og lede på en måde, der både er tydelig og inkluderende. En sygeplejerske formulerede det således:

Før kunne jeg nemt blive frustreret, hvis en kollega trak sig under pres. Nu forstår jeg, at vi er forskellige og at det ikke handler om, at hun er uengageret. Det gør mig mere rummelig og bedre til at tilpasse mig (sygeplejerske 3).

Det gav sygeplejerskerne en ny bevidsthed om, hvordan de selv virker på andre og hvordan de bedst kan nå ind til kolleger, der tænker anderledes. En sygeplejerske beskrev det som en ny bevidsthed:

Jeg troede, at vi alle tænkte nogenlunde ens, men det gør vi jo slet ikke. Nu tænker jeg meget mere over, hvordan jeg selv virker på andre – og hvordan jeg bedst kan nå ind til dem, der tænker anderledes end mig (sygeplejerske 1).

Sammenstilling af kvantitative og kvalitative fund
For at skabe overblik over sammenhængen mellem de kvantitative og kvalitative fund er resultaterne sammenstillet i en oversigtstabel (se Tabel 6). Tabellen viser, hvordan spørgeskemadata og temaer fra fokusgruppeinterviewet relaterer sig til centrale områder inden for klinisk lederskab, herunder ansvar og opgaver, prioritering, kommunikation, samarbejde, trivsel samt synlig og handlekraftig ledelse. Sammenstillingen illustrerer, hvordan de kvalitative fund i flere tilfælde understøtter og uddyber de kvantitative resultater, mens de i andre tilfælde bidrager med nuancer, som ikke fremgår af spørgeskemadata alene.

Diskussion
Studiet viser, at kompetenceudviklingsforløbet i klinisk lederskab styrkede sygeplejerskers oplevede ledelsesrolle, herunder ansvarstagen, prioritering, koordinering og kommunikation. Trivsel, arbejdsglæde og evnen til at håndtere akutte situationer blev derimod ikke påvirket. Fokusgruppeinterviewene underbygger disse observationer ved at illustrere, hvordan sygeplejerskerne oplevede øget faglig identitet, handlekraft, selvsikkerhed og synligt lederskab. Analysen fremhæver fire centrale temaer:

• Faglig identitet
• Lederskab uden titel
• Tydelig kommunikation
• Personlighedsindsigt.

Vurdering af egne ledelseskompetencer
Refleksion over faglig identitet styrkede sygeplejerskernes kliniske lederskab. Fokusgruppeinterviewene underbyggede spørgeskemadata og viste, hvordan bevidsthed om egne værdier og rolle styrker selvsikkerhed og handlekraft i praksis. Studiets resultater understøttes af tidligere forskning, der viser, at klare faglige værdier fremmer kvalitet og beslutningstagning i kliniske situationer (33), og at ledelsesstile, der fremmer medarbejderes forståelse af egen rolle og ansvar, styrker engagement og handlekraft (34). Kompetenceudviklingsforløb, der kombinerer refleksion over professionel identitet med konkrete praksishandlinger, kan således styrke evnen til målrettet handling i hverdagen (35,36).

Selvom sygeplejerskerne ikke havde formelle lederroller, viser resultaterne, hvordan kompetenceforløbet øgede bevidstheden om lederskab gennem daglige beslutninger, koordinering og faglig stillingtagen. Dette er i overensstemmelse med teorier om distribueret ledelse, hvor lederskab udøves gennem handling, ansvar og faglig indflydelse (34). Øget selvforståelse fungerede som katalysator for synlig og handlekraftig adfærd, hvilket tyder på, at refleksionsbaserede forløb er effektive redskaber til udvikling af klinisk lederskab.

Omsætning af teoretisk viden til praksis
Self-efficacy anses for at være central for håndtering af komplekse opgaver og usikre situationer (37) og udvikles i sygeplejefaglig kontekst gennem erfaring, refleksion og kompetenceopbygning (38). Self-efficacy har direkte relevans for kompetenceudviklingsforløbet, som sigtede mod at styrke sygeplejerskernes evne til at omsætte læring til konkret handling i daglig praksis. Fokusgruppeinterviewene viste, at sygeplejerskerne aktivt omsatte den tilegnede viden til praksis gennem daglige interaktioner med kolleger og patienter. Dette skete især ved tydelig kommunikation, faglig koordinering og anvendelse af personlige styrker. Fundene stemmer overens med tidligere forskning, som viser, at indsigt i personligheds- og adfærds-profiler fremmer effektivt teamarbejde og forståelse for forskelligheder i tværfaglige teams (39).

Flere af sygeplejerskernes erfaringer harmonerer med tendenser beskrevet i nationale rapporter om organisering af sygeplejen, der fremhæver behovet for fleksible organisatoriske modeller og tydeligere rollefordeling for at sikre kvalitet og kontinuitet i patientforløb (40). Samlet indikerer resultaterne, at styrkede kliniske ledelseskompetencer har direkte betydning for planlægning og udførelse af klinisk praksis.

Ledelseskompetencer, der kræver hurtig reaktion under pres, blev kun i mindre grad forbedret. Dette fund, er i lighed med andre studier (41), som har vist, at praksisnære læringsformer såsom simulation er nødvendige for at øge kompetencer i akutte eller situationsbestemte opgaver. Fokusgruppeinterviewet viste, at refleksionsprocessen i nogle tilfælde midlertidigt skabte usikkerhed, når sygeplejersker blev mere bevidste om egne styrker og svagheder. Øget selvindsigt førte efterfølgende til mere robuste handlemønstre, hvilket stemmer overens med teorier om refleksiv praksis, hvor øget bevidsthed fungerer som et skridt mod stabil faglig sikkerhed (42).

Endelig fremhævede sygeplejerskerne, at indsigt i personlighedsprofiler og forståelse for forskelligheder styrkede samarbejde og respekt for kollegers forskellige tilgange. Resultaterne understøttes af forskning i emotionel intelligens, som viser, at selvindsigt og evnen til at aflæse andres behov er centrale elementer i effektivt lederskab og velfungerende teams (39). Samlet viser resultaterne, at kompetenceforløbet ikke blot øgede teoretisk forståelse, men også direkte styrkede klinisk praksis og daglig interaktion med kolleger.

Styrker og begrænsninger
En væsentlig styrke ved undersøgelsen er den metodiske triangulering gennem kombinationen af kvantitative og kvalitative metoder. Spørgeskemaundersøgelsen muliggør vurdering af ændringer i sygeplejerskernes selvvurderede ledelseskompetencer på et standardiseret grundlag, hvilket understøtter systematik, sammenlignelighed og kvantificering af potentielle effekter (15,29). Fokusgruppeinterviewet bidrager med dybgående indsigt i sygeplejerskernes oplevelser af, hvordan kompetenceforløbet påvirker deres kliniske handlekraft, faglige refleksion og evne til at omsætte teoretisk viden til praksis (16,17). Sammen bidrager de to datatyper til øget intern validitet, idet kvantitative tendenser kan nuanceres og fortolkes i lyset af de kvalitative beskrivelser.

En yderligere styrke er, at undersøgelsen giver et konkret bud på, hvordan klinisk lederskab kan udvikles i praksis gennem strukturerede kompetenceforløb, refleksion over faglig identitet og anvendelse af læring i daglige kliniske situationer. En kombination af kvantitative og kvalitative metoder er særligt velegnet i undersøgelser, hvor formålet er både at identificere mulige effekter og forstå de underliggende mekanismer. Spørgeskemaundersøgelsen blev gennemført anonymt, hvilket reducerede risikoen for social ønskværdighed i sygeplejerskernes besvarelser. Fokusgruppeinterviewet blev gennemført som et personligt interview faciliteret af JCF.

Det indebærer en potentiel risiko for interviewbias, idet interviewerens faglige position og kendskab til kompetenceforløbet kan have påvirket både spørgeteknik og interaktionen i gruppen. Denne risiko blev søgt imødegået ved anvendelse af en semistruktureret interview-guide, ved aktiv opfordring til at dele både positive og kritiske erfaringer samt ved løbende sikring af jævn talefordeling. Den kvalitative analyse blev udført som en systematisk tematisk analyse af JCF. For at styrke troværdigheden og reducere fortolkningsbias blev de identificerede temaer diskuteret og kvalificeret med sidste forfatter, hvilket øger refleksivitet og transparens.

Undersøgelsens begrænsninger omfatter først og fremmest det relativt lille og kontekstuelt afgrænsede udvalg af sygeplejersker, hvilket begrænser studiets generaliserbarhed til andre kliniske miljøer og organisatoriske sammenhænge. Antallet af sygeplejersker i fokusgruppeinterviewet var 5, hvilket vurderes som metodisk forsvarligt i forhold til undersøgelsens karakter og dens fokus på dybdegående indsigt (43). Interviewet repræsenterer erfaringer fra én samlet gruppe, hvilket kan have reduceret variationen i de kvalitative perspektiver. Kompetenceudviklingsforløbet er derudover udviklet og gennemført i én specifik organisatorisk kontekst, hvilket kan have påvirket både implementering og oplevet relevans. Det kan begrænse studiets overførbarhed til andre organisatoriske rammer.

Konklusion
Studiet viser, at et struktureret kompetenceudviklingsforløb i klinisk lederskab styrker sygeplejerskers oplevelse af deres ledelsesrolle samt ansvarstagen, prioritering, koordinering og kommunikation. Derimod blev trivsel og evnen til at håndtere akutte situationer ikke påvirket. Kompetenceforløb, der fokuserer på faglig identitet, refleksion og kommunikation, fungerer som effektive redskaber til at styrke klinisk handlekraft og synligt lederskab.

Interessekonflikter
Forfatterne erklærer, at der ikke foreligger nogen interessekonflikter.

Referencer
1. Chávez EC, Yoder LH. Staff Nurse Clinical Leadership: A Concept Analysis. Nurs Forum 2015 Apr;50(2):90–100. DOI: 10.1111/nuf.12100
2. Pedersen PU, Larsen P, Håkonsen SJ. Kvalitetsudvikling gennem klinisk lederskab. Fra Forsk til praksis. København: Munksgaard; 2017.
3. Stanley D. Clinical leadership: Bridging the divide between management and practice. John Wiley & Sons; 2016.
4. Boamah S. Linking Nurses’ Clinical Leadership to Patient Care Quality: The Role of Transformational Leadership and Workplace Empowerment. Can J Nurs Res 2018 Mar 6;50(1):9–19. DOI: 10.1177/0844562117732490
5. Guibert‐Lacasa C, Vázquez‐Calatayud M. Nurses’ clinical leadership in the hospital setting: A systematic review. J Nurs Manag 2022 May 15;30(4):913–925. DOI: 10.1111/jonm.13570
6. Indenrigs- og Sundhedsministeriet. Sundhedsstrukturkommissionens rapport – Beslutningsgrundlag for et mere lige, sammenhængende og bæredygtigt sundhedsvæsen. 2024. [cited 2026 Mar 11].
7. Danske regioner. Trygt, nært og nemt. Regionernes strategi for fremtidens sundhedsvæsen. 2018. [cited 2026 Mar 11].
8. Bom M. Sygeplejersker på akutmodtagelser er særligt pressede. Sygeplejersken 2021;13:27.
9. Zaheer S, Ginsburg L, Wong HJ, Thomson K, Bain L, Wulffhart Z. Acute care nurses’ perceptions of leadership, teamwork, turnover intention and patient safety – a mixed methods study. BMC Nurs 2021 Dec 30;20(1):134. DOI: 10.1186/s12912-021-00652-w
10. Uhrenfeldt L, Veilis HV, Kronborg D, Pedersen PU. Hen imod excellent sygepleje gennem klinisk, faglig og strategisk ledelse. Klin Sygepleje 2025 Jan 10;39(1):1–17. DOI:10.18261/ks.39.1.5
11. Xue X, Tao J, Li Y, Zhang G, Wang S, Xu C, Moreira P. Impact of clinical leadership on frontline nurses’ quality of care: work engagement as mediator role. BMC Health Serv Res 2025 Apr 16;25(1):560. DOI: 10.1186/s12913-025-12515-0
12. Akbiyik A, Korhan EA, Kiray S, Kirsan M. The Effect of Nurses ‘Leadership Behavior on the Quality of Nursing Care and Patient Outcomes. Creat Nurs 2020 Feb 1;26(1):8–18. DOI: 10.1891/1078-4535.26.1.e8
13. Uhrenfeldt L, Ulsøe M-L, Pedersen PU, Ammentorp J. Competency development: an intervention for clinical leaders in a Danish hospital. Nord sygeplejeforskning 2016 Oct 5;6(3):261–277. DOI: https://doi.org/10.18261/issn.1892-2686-2016-03-05
14. Stie M, Kronborg D, Sørensen AN, Nielsen Bræmer C, Uhrenfeldt L. Excellent Sygepleje som tænkehorisont – -en nødvendig ramme der bidrager til patienter og pårørendes oplevelse af velvære. Siercke M, editor. Sygeplejevidenskab.dk – J Nurs Res Prof Knowl 2024 Apr 29. DOI: 10.62680/FA1324
15. Olsen H. Guide til gode spørgeskemaer. København: Socialforskningsinstituttet; 2006. [cited 2026 Mar 11].
16. Howitt D. Introduction to Qualitative Research Methods in Psychology. (5th ed.). Pearson; 2025.
17. Kvale S, Brinkmann S. Interview. Introduktion til et håndværk. København: Hans Reitzels Forlag; 2015.
18. Hiim H, Hippe E. Læring gennem oplevelse, forståelse og handling: en studiebog i didaktik. 2. udgave. København: Gyldendal; 2007.
19. Edmondson A. Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Adm Sci Q 1999 Jun 24;44(2):350–383. DOI: 10.2307/2666999
20. Mezin AP. Ledelseskommission: Du skal formulere dit ledelsesgrundlag. Væksthus Led 2018.
21. Straw J. The 4-dimensional manager: DiSC strategies for managing different people in the best ways. San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers; 2002. se også: Personprofiler.dk
22. Hertz E. Vi kan træne vores evne til at håndtere kriser og stress. Psykologer i Danmark, 2022 [cited 2026 Apr. 10].
23. Hertz E. Mental robusthedstræning i Livgarden – et interventionsstudie vedrørende kampsoldaters psykologiske velbefindende. Psyke & Logos. 2015;219:219–237.DOI: 10.7146/pl.v36i2.23407
24. Peterson C, Seligman MEP. Character strengths and virtues: A handbook and classification. Oxford University Press; 2004.
25. VIAInstitute on Character. Character Strengths Test. [cited 2026 Mar 11].
26. Petersen RH, Møller R. Assertiv kommunikation i teori og praksis. 3. udgave. København: Forlaget Metropol; 2018. ISBN: 9788773925195.
27. Region Syddanmark. MTU 2023 Medarbejder Tilfredshedsundersøgelse 2023. [cited 2026 Mar 11].
28. Bandura A. Self-efficacy: The exercise of control. New York: W.H. Freeman.; 1997.
29. Gilmartin MJ, Nokes K. A Self-Efficacy Scale for Clinical Nurse Leaders: Results of a Pilot Study. Nurs Econ 2015;33(3):133–43. PMID:26259337
30. Braun V, Clarke V. Using thematic analysis in psychology. Qual Res Psychol 2006 Jan;3(2):77–101. DOI : 10.1191/1478088706qp063oa
31. World Medical Association Declaration of Helsinki: Ethical Principles for Medical Research Involving Human Participants. JAMA. 2025;333(1):71–74. doi:10.1001/jama.2024.21972
32. Federation NN. Ethical guidelines for nursing research in the Nordic countries. Vard Nord Utveckl Forsk 2003;23:1–19.
33. Uchmanowicz I, Witczak I, Rypicz Ł, Szczepanowski R, Panczyk M, Wiśnicka A, Cordeiro R. A new approach to the prevention of nursing care rationing: Cross‐sectional study on positive orientation. J Nurs Manag 2021 Mar 24;29(2):317–325. DOI: 10.1111/jonm.13156
34. Cummings GG, Tate K, Lee S, Wong CA, Paananen T, Micaroni SPM, Chatterjee GE. Leadership styles and outcome patterns for the nursing workforce and work environment: A systematic review. Int J Nurs Stud 2018 Sep;85:19–60. DOI: 10.1016/j.ijnurstu.2018.04.016
35. Cummings GG, Lee S, Tate K, Penconek T, Micaroni SPM, Paananen T, Chatterjee GE. The essentials of nursing leadership: A systematic review of factors and educational interventions influencing nursing leadership. Int J Nurs Stud 2021 Mar;115:103842. DOI: 10.1016/j.ijnurstu.2020.103842
36. Zilstorff ML, Hindhede AL, Skriver M, Bernild C. Hospital nurse leaders’ positionings in a novel final-year in nurse education: recruitment and retention strategies. Nordisk Sygeplejeforskning. 2025;15(1):1–14. DOI: 10.18261/nsf.15.1.4
37. Stajkovic AD, Luthans F. Self-efficacy and work-related performance: A meta-analysis. Psychol Bull 1998 Sep;124(2):240–261. DOI: 10.1037/0033-2909.124.2.240
38. Benner P. Educating nurses: A call for radical transformation. New York, NY Carnegie Found 2009
39. Judge TA, Bono JE, Ilies R, Gerhardt MW. Personality and leadership: A qualitative and quantitative review. J Appl Psychol 2002;87(4):765–780. DOI: 10.1037/0021-9010.87.4.765
40. Bernild C, Poulsen I, Jensen KF, Rasmussen LR, Uhrenfeldt L, Mose LS, Missel M, Langergaard S. Organisering af sygeplejen på danske hospitaler. 2025.
41. Shapiro MJ, Gardner R, Godwin SA, Jay GD, Lindquist DG, Salisbury ML, Salas E. Defining Team Performance for Simulation‐based Training: Methodology, Metrics, and Opportunities for Emergency Medicine. Acad Emerg Med 2008 Nov 3;15(11):1088–1097. DOI: 10.1111/j.1553-2712.2008.00251.x
42. Huang L, Zhang X, Wang F, Zhang S, Chang X, Chu Y, Wang L, Jia W, Zhang B. The relationship between reflective ability and professional identity: the mediating effect of self-directed learning and self-efficacy for junior clinical nurses. BMC Nurs 2024 Nov 26;23(1):858. DOI: 10.1186/s12912-024-02534-3
43. Vasileiou K, Barnett J, Thorpe S, Young T. Characterising and justifying sample size sufficiency in interview-based studies: systematic analysis of qualitative health research over a 15-year period. BMC Med Res Methodol 2018 Dec;18(1):148. DOI: 10.1186/s12874-018-0594-7