{"id":24049,"date":"2026-04-30T12:48:02","date_gmt":"2026-04-30T10:48:02","guid":{"rendered":"https:\/\/sygeplejevidenskab.dk\/?p=24049"},"modified":"2026-06-16T15:18:33","modified_gmt":"2026-06-16T13:18:33","slug":"ledelse-af-akademiske-medarbejdere-en-personcentreret-workshop-for-ledere","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/sygeplejevidenskab.dk\/index.php\/2026\/04\/30\/ledelse-af-akademiske-medarbejdere-en-personcentreret-workshop-for-ledere\/","title":{"rendered":"Ledelse af akademiske medarbejdere – en personcentreret workshop for ledere"},"content":{"rendered":"\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\"\"\r\n\r\nBibi H\u00f8lge-Hazelton<\/span>\u00b9<\/span><\/strong>, Ella Olsen<\/span>\u00b2<\/span><\/strong>, Lene Arnesen<\/span>\u00b3<\/span><\/strong>, Line Zacho Borre<\/span>\u2074<\/span><\/strong>\r\n\r\n\u00b9 <\/span><\/strong>Sygeplejerske, ph.d., koordinerende forskningschef, Forskningsst\u00f8tteenheden, Sj\u00e6llands Universitetshospital, professor i klinisk sygepleje, Institut for Regional Sundhedsforskning, Syddansk Universitet.\r\n<\/span>\u00b2<\/span><\/strong> An\u00e6stesisygeplejerske, DiL, oversygeplejerske, An\u00e6stesiologisk Afdeling Nyk\u00f8bing F, Sj\u00e6llands Universitetshospital.\r\n<\/span>\u00b3<\/span><\/strong> Sygeplejerske, oversygeplejerske, Kardiologisk Afdeling, Sj\u00e6llands Universitetshospital.\r\n<\/span>\u2074<\/span><\/strong> Cand.scient.hum.nut., specialkonsulent, Forskningsst\u00f8tteenheden, Sj\u00e6llands Universitetshospital<\/span>\r\n\r\nArtiklen er publiceret som ‘Open Access’.\r\n\r\nDOWNLOAD ARTIKLEN som PDF<\/a>\r\n
\r\n

Resum\u00e9\r\n<\/span><\/strong>Baggrund og form\u00e5l\r\n<\/span><\/strong>Opgaven med at underst\u00f8tte akademiske medarbejdere i udvikling og forskning er voksende og kompleks, og mange mellemledere eftersp\u00f8rger konkrete redskaber til at oms\u00e6tte hospitalets patientcentrerede strategi til ledelsespraksis. Form\u00e5let<\/span> var derfor at udvikle og beskrive et f\u00e6lles ledelsesgrundlag for, hvordan mellemledere kan lede, facilitere og identificere akademiske medarbejdere p\u00e5 Sj\u00e6llands Universitetshospital (SUH).\r\n<\/span>Design\r\n<\/span><\/strong>Praksisudviklende workshop som del af en lederkonference i 2025 med 45 mellemledere fra forskellige faggrupper og afdelinger.\r\n<\/span>Metode\r\n<\/span><\/strong>Med udgangspunkt i MVU-faggrupper, ledernes foruds\u00e6tninger og oplevede kompetencer arbejdede deltagerne i tre tematiske spor: Roller, Tillid & Samarbejde og Viden i spil. Gennem opl\u00e6g, f\u00e6lles refleksion og gruppearbejde udviklede lederne konkrete, personcentrerede ledelseshandlinger, som efterf\u00f8lgende blev prioriteret og samlet i en f\u00e6lles poster.\r\n<\/span>Resultater\r\n<\/span><\/strong>Der er<\/span> behov for tydelig forventningsafstemning, klare funktionsbeskrivelser, psykologisk tryghed og systematisk integration af forskning og udvikling i praksis. De prioriterede forslag danner et ledelsesgrundlag, der balancerer strategisk struktur og relationsorienteret ledelse.\r\n<\/span>Konklusion\r\n<\/span><\/strong>En lokalt forankret, personcentreret workshop kan fungere som katalysator for at f\u00e5 ledelse af akademiske medarbejdere i spil. De udviklede anbefalinger kan bruges som reflektionsramme og konkret st\u00f8tte i hverdagsledelsen \u2013 b\u00e5de p\u00e5 SUH og i andre kliniske milj\u00f8er.<\/span><\/p>\r\n\r\n<\/div>\r\n

Baggrund\r\n<\/span><\/strong>Sj\u00e6llands Universitetshospital (SUH) har i strategien for sygeplejen og de mellemlange videreg\u00e5ende uddannede (MVU) formuleret en tydelig personcentreret vision for perioden 2024\u20132028 (1). Visionen er forankret i fire strategiske m\u00e5l, herunder at MVU-ledere skal opleve sig kompetente til at lede, facilitere og identificere medarbejdere med akademisk baggrund, hvis opgave blandt andet er udvikling og forskning (1).<\/span><\/p>\r\n

At visionen er personcentreret betyder, at ledelse forst\u00e5s som en praksis, der skal skabe mulighederum frem for prim\u00e6rt at fokusere p\u00e5 effektivitet og produktion (2). Som Sean Cardiff formulerer det i H\u00f8lge-Hazelton og Kjerholt<\/span> p\u00e5, at ledelse b\u00f8r fokusere p\u00e5 at g\u00f8re det muligt for praktikere at komme til deres ret frem for alene at optimere plejeeffektivitet og produktivitet (2). V\u00e6rdierne skal derfor ikke blot beskrives i visioner og strategier, men ogs\u00e5 operationaliseres gennem strukturer, l\u00e6ringsprocesser og delt ledelse (2,3).<\/span><\/p>\r\n

International forskning beskriver lignende udfordringer i forbindelse med at integrere akademiske kompetencer i kliniske milj\u00f8er, hvor sp\u00e6ndingen mellem driftsopgaver og akademiske arbejdsformer ofte skaber dilemmaer (4-6). Der peges samtidig p\u00e5, at personcentreret ledelse og evidensbaseret sygeplejeledelse udvikles bedst gennem l\u00e6ngerevarende, samarbejdssamfundede l\u00e6ringsforl\u00f8b (3,7,8).<\/span><\/p>\r\n

Denne artikel pr\u00e6senterer en model for, hvordan en personcentreret udviklingsworkshop med 45 mellemledere p\u00e5 SUH blev brugt til at udvikle konkrete ledelseshandlinger og et f\u00e6lles ledelsesgrundlag for arbejdet med akademiske medarbejdere. I artiklen er der fokus p\u00e5 de anbefalinger og ledelseshandlinger, som deltagerne udviklede \u2013 ikke p\u00e5 selve procesdesignet.<\/span><\/p>\r\n

Metode\r\n<\/span><\/strong>Deltagere og mini\u2011survey<\/em>\r\n<\/span>Alle 110 mellemledere med MVU\u2011baggrund p\u00e5 SUH blev inviteret til en lederkonference med fokus p\u00e5 ledelse af akademiske medarbejdere, og 45 ledere deltog. I forbindelse med tilmeldingen udfyldte de et kort mini\u2011survey om deres egen uddannelsesbaggrund, antallet af akademiske medarbejdere og oplevede kompetencer til at lede dem.<\/span><\/p>\r\n

Surveyet viste, at 80 % af deltagerne var sygeplejersker, og at knap en tredjedel havde en uddannelse over diplomniveau. 56 % overvejede yderligere uddannelse, heraf 60 % p\u00e5 masterniveau. Antallet af akademiske medarbejdere i de enkelte afdelinger varierede fra 0 til 10, og antallet af medarbejdere under akademisk videreuddannelse varierede fra 0 til 4. Lederne vurderede deres egen kompetence til at lede og facilitere akademiske medarbejdere til et gennemsnit p\u00e5 3 ud af 5. Mini\u2011surveyet tegnede dermed et billede af stor heterogenitet i ledernes foruds\u00e6tninger og et tydeligt \u00f8nske om faglig udvikling, som dannede afs\u00e6t for konferencens format, der bestod af opl\u00e6g og workshops.<\/span><\/p>\r\n

Workshopdesign\r\n<\/span><\/strong>Workshoppen var tilrettelagt som en praksisudviklende aktivitet med fokus p\u00e5 f\u00e6lles refleksion, dialog og konkrete handlinger, inspireret af personcentreret praksisudvikling (5). Udgangspunktet var hospitalets personcentrerede vision og det strategiske m\u00e5l om at styrke MVU\u2011lederes kompetencer til at lede akademiske medarbejdere (1,2). Workshoppen var organiseret i to dele med fokus p\u00e5 tre temaer:\r\n<\/span>\u25aa\ufe0fRoller\r\n<\/span>\u25aa\ufe0fTillid & Samarbejde\r\n<\/span>\u25aa\ufe0fViden i spil\r\n<\/span>Den f\u00f8rste del af workshoppen tog udgangspunkt i ledernes egne erfaringer. For hvert tema arbejdede lederne i mindre grupper med f\u00e5, \u00e5bne refleksionssp\u00f8rgsm\u00e5l, fx om forventninger til lederrollen, etablering af tillid og samarbejde og m\u00e5der at bringe teoretisk og forskningsbaseret viden i spil uden at miste fokus p\u00e5 kerneopgaven. <\/span>I den anden del af workshoppen blev grupperne bedt om at formulere 3\u20134 konkrete ledelseshandlinger eller principper, de vurderede som s\u00e6rlig vigtige inden for det tema, de arbejdede med.<\/span><\/p>\r\n

Fra dr\u00f8ftelser til f\u00e6lles produkt\r\n<\/span><\/strong>P\u00e5 workshoppen blev g<\/span>ruppernes forslag<\/span> samlet p\u00e5 postere som blev pr\u00e6senteret i en struktureret galleri\u2011walk, hvor deltagerne l\u00e6ste hinandens bud og markerede vigtighed, overraskelser og genkendelse med farvede post\u2011its\u2011sedler. I den efterf\u00f8lgende plenumdr\u00f8ftelse blev gentagelser og sammenfald identificeret, uddybet og samlet til et f\u00e6lles s\u00e6t af prioriterede ledelseshandlinger.<\/span><\/p>\r\n

Efter konferencen havde arbejdsgruppen til opgave at samle de prioriterede forslag i et let anvendeligt produkt. Resultatet blev en visuelt enkel poster, struktureret efter de tre temaer <\/span>Roller<\/span>, <\/span>Tillid & Samarbejde<\/span> og <\/span>Viden i spil<\/span>. Under hvert tema blev de refleksionssp\u00f8rgsm\u00e5l, som deltagerne arbejdede med, placeret sammen med de konkrete, prioriterede ledelseshandlinger. Post-eren blev f\u00f8rst udsendt til konferencedeltagerne og efterf\u00f8lgende til alle mellemledere og chefer p\u00e5 SUH med invitation til at lade sig inspirere af modellen i deres ledelsespraksis.<\/span><\/p>\r\n

Resultater\r\n<\/span><\/strong>F\u00e6lles ledelsesgrundlag: Tre temaer i spil\r\n<\/span><\/em>P\u00e5 tv\u00e6rs af de tre temaer tegnede der sig et tydeligt billede af, hvad der skal til for at f\u00e5 ledelse af akademiske medarbejdere i spil i hverdagen. I det f\u00f8lgende pr\u00e6senteres de h\u00f8jst prioriterede ledelseshandlinger, som mellemlederne selv pegede p\u00e5.<\/span><\/p>\r\n

Roller\r\n<\/span><\/strong>Dr\u00f8ftelserne viste, at uklarhed om roller og forventninger er en central barriere for at f\u00e5 akademiske kompetencer i spil. Lederne pegede p\u00e5 behovet for b\u00e5de strukturel tydelighed og l\u00f8bende dialog om, hvad man kan forvente af hinanden. Som leder kan man fx:\r\n<\/span>\u25aa\ufe0fAnerkende, at ingen leder kan vide alt \u2013 og at akademiske medarbejdere kan bidrage med nye perspektiver.\r\n\u25aa\ufe0f<\/span>Anvende arbejdspladsens strategi for forskning og udvikling som styringsredskab.\r\n\u25aa\ufe0f<\/span>Udarbejde og anvende klare funktionsbeskrivelser for akademiske medarbejdere, s\u00e5 b\u00e5de ledere, kollegaer og medarbejdere<\/span> ved, hvad rollen indeb\u00e6rer.<\/span><\/p>\r\n

Tillid & samarbejde\r\n<\/span><\/strong>Lederne beskrev et markant krydspres mellem drift, udvikling og forskning og fremh\u00e6vede, at relationel ledelse og psykologisk tryghed er afg\u00f8rende for at kunne bruge akademiske kompetencer konstruktivt (2,5,8). Tillid blev forst\u00e5et b\u00e5de som at turde udfordre hinanden fagligt og som at kunne tale \u00e5bent om sp\u00e6ndinger, misforst\u00e5elser og bekymringer i samarbejdet. Som leder kan man fx:\r\n\u25aa\ufe0f<\/span>Skabe rum for faglige dr\u00f8ftelser, hvor b\u00e5de akademiske og kliniske perspektiver kan udfordre og udvikle hinanden, eksempelvis ved at etablere l\u00f8bende m\u00f8der med gensidig feedback.\r\n\u25aa\ufe0f<\/span>V\u00e6re \u00e5ben og transparent, s\u00e5 medarbejdere kan se, hvad der ligger bag ledelsesbeslutninger og prioriteringer.\r\n\u25aa\ufe0f<\/span>Delegere ansvar og vise tillid til akademiske medarbejderes evne til at udvikle og lede projekter.<\/span><\/p>\r\n

Viden i spil\r\n<\/span><\/strong>Et gennemg\u00e5ende tema var, hvordan akademisk viden faktisk bringes i spil i en travl klinisk hverdag (4,5,8). Lederne pegede p\u00e5 behovet for, at udvikling, forskning og l\u00e6ring t\u00e6nkes ind i eksisterende strukturer frem for at blive et parallelt spor ved siden af driften. Som leder kan man fx:\r\n<\/span>\u25aa\ufe0fIntegrere udviklings\u2011 og forskningsaktiviteter i eksisterende m\u00f8defora, fx personalem\u00f8der, tavlem\u00f8der eller temadage.\r\n\u25aa\ufe0f<\/span>Invitere akademiske medarbejdere og n\u00f8glepersoner fra klinikken med til relevante m\u00f8der og arbejdsgrupper for at styrke samarbejdet om forskning og udvikling p\u00e5 tv\u00e6rs af afdelingen.\r\n\u25aa\ufe0f<\/span>Definere realistiske og meningsfulde opgaver og to-do-lister i samarbejde med den akademiske medarbejder.\r\n\u25aa\ufe0f<\/span>Invitere akademiske medarbejdere ind i det strategiske rum, fx til at bidrage til afsnittets m\u00e5l og udviklingsplaner.\r\n\u25aa\ufe0f<\/span>Synligg\u00f8re l\u00f8bende over for personalegruppen, hvad den akademiske funktion bidrager med, og hvordan den h\u00e6nger sammen med kerneopgaven.<\/span><\/p>\r\n

P\u00e5 tv\u00e6rs af temaerne fremstod ledernes \u00f8nske om at blive mere kvalificerede til at lede akademiske medarbejdere, herunder at opleve psykologisk tryghed i opgaven. Dette kunne f.eks. l\u00f8ses ved at sparre med andre ledere, lede opad, involvere egen leder og skabe \u201dsm\u00e5 \u00f8er af ro\u201d omkring sig selv. <\/span>Samlet peger anbefalingerne p\u00e5, at ledelse af akademiske medarbejdere kr\u00e6ver en bevidst balance mellem klare rammer, strategisk retning og en relationsorienteret tilgang, der skaber psykologisk tryghed og reelle muligheder for at bringe viden i spil (2,3,7,8).<\/span><\/p>\r\n\r\n

\r\n

S\u00e5dan kan du selv gennemf\u00f8re en ledelsesworkshop\r\n<\/span><\/strong>Form\u00e5l\r\n<\/span><\/strong>At skabe et f\u00e6lles ledelsesgrundlag for, hvordan mellemledere kan lede, facilitere og identificere akademiske medarbejdere \u2013 med fokus p\u00e5 konkrete, praksisn\u00e6re handlinger.\r\n<\/span>Deltagere\r\n<\/span><\/strong>Mellemledere med relevant faglig baggrund. P\u00e5 Sj\u00e6llands Universitetshospital var deltagerne 45 mellemledere med forskellige baggrunde og erfaringer med at v\u00e6re ledere for akademiske medarbejdere.\r\n<\/span>Forberedelse\r\n<\/span><\/strong>\u25aa\ufe0fGennemf\u00f8r et kort mini\u2011survey om ledernes oplevede kompetencer, uddannelsesniveau og antal akademiske medarbejdere.\r\n<\/span>\u25aa\ufe0fFormul\u00e9r 2\u20133 overordnede m\u00e5l for dagen, fx f\u00e6lles sprog, \u00f8get refleksion og konkrete ledelseshandlinger.\r\n<\/span>Struktur: Tre blokke\r\n<\/span><\/strong>1.<\/span> F<\/span>aglig rammes\u00e6tning og lederrollen\r\n<\/span><\/strong>\u25aa\ufe0fPr\u00e6sent\u00e9r mini\u2011surveyet som afs\u00e6t.\r\n<\/span>\u25aa\ufe0fHold et kort opl\u00e6g om ledelse af akademikere og personcentreret ledelse (2,3,7).\r\n<\/span>\u25aa\ufe0fLad deltagerne arbejde i grupper med temaerne: <\/span>Roller, Tillid & Samarbejde<\/span> og <\/span>Viden i spil<\/span>.\r\n<\/span>2.<\/span> Erfaringer fra praksis og ideudvikling\r\n<\/span><\/strong>\u25aa\ufe0fInddrag korte opl\u00e6g fra ledere og akademiske medarbejdere om muligheder og barrierer (4,5).\r\n<\/span>\u25aa\ufe0fBed grupperne formulere 3\u20134 konkrete ledelseshandlinger inden for hvert tema.\r\n<\/span>3.<\/span> Galleri\u2011walk og prioritering\r\n<\/span><\/strong>\u25aa\ufe0fSaml forslag p\u00e5 postere og gennemf\u00f8r en galleri\u2011walk med markering af vigtighed og genkendelse.\r\n<\/span>\u25aa\ufe0fSaml i plenum de mest prioriterede forslag til et f\u00e6lles ledelsesgrundlag.\r\n<\/span>Produkt\r\n<\/span><\/strong>Saml de prioriterede forslag i et enkelt, visuelt produkt \u2013 fx i en poster \u2013 med de tre temaer som struktur, se eksemplet fra workshoppen i <\/span>FIGUR 1<\/span><\/strong>. Under hvert tema placeres b\u00e5de refleksionssp\u00f8rgsm\u00e5l og konkrete ledelseshandlinger. Del produktet med ledergruppen, h\u00e6ng det op lokalt og brug det i introduktionen af nye ledere.<\/span><\/p>\r\n\r\n<\/div>\r\n \r\n\r\n\"\"\r\n

Perspektivering og implikationer for praksis\r\n<\/span><\/strong>I et sundhedsv\u00e6sen, hvor ledelsesopgaverne bliver stadig mere komplekse, understreger erfaringerne fra workshoppen, at mellemledere har brug for f\u00e6lles, praksisn\u00e6re redskaber til at balancere drift, udvikling og forskning (7-9). Forskning peger samtidig p\u00e5, at personcentreret ledelse og evidensbaseret sygeplejeledelse udvikles bedst gennem l\u00e6ngerevarende, samarbejdsbaserede l\u00e6ringsforl\u00f8b (3,6,8). <\/span>Anbefalingerne fra workshoppen p\u00e5 SUH kan ses som et konkret bidrag til denne udvikling. De tilbyder et f\u00e6lles sprog og et s\u00e6t ledelseshandlinger, der kan underst\u00f8tte b\u00e5de lokale indsatser og den internationale bev\u00e6gelse mod personcentreret ledelse,<\/span> blandt andet i regi af <\/span>The Person-centred Practice International Community of Practice CIC<\/span> (PCP-ICoP).<\/span><\/p>\r\n

PCP-ICoP er et internationalt f\u00e6llesskab af videreg\u00e5ende uddannelsesinstitutioner og sundhedsorganisationer og individuelle medlemmer, som er interesserede i at udvikle viden inden for personcentrering (8). Ledelse af akademiske medarbejdere foruds\u00e6tter en bevidst balance mellem strategisk struktur og relationsledelse, men ogs\u00e5, at mellemledere selv har adgang til st\u00f8tte, sparring og udviklingsrum (2,3,8). N\u00e5r ledere bruger hinanden, deler erfaringer og underst\u00f8ttes i deres egen kompetenceudvikling og videreuddannelse, bliver det muligt at skabe de betingelser, der bringer akademisk viden i spil og styrker forsknings\u2011 og udviklingskulturen i klinisk praksis (2,5,8).<\/span><\/p>\r\n

 <\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t

\n\t\t\t\t
\n\t\t\t\t\t
\r\n \r\n <\/rect>\r\n <\/path>\r\n <\/svg>\r\n<\/div>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

Bibi H\u00f8lge-Hazelton\u00b9, Ella Olsen\u00b2, Lene Arnesen\u00b3, Line Zacho Borre\u2074 \u00b9 Sygeplejerske, ph.d., koordinerende forskningschef, Forskningsst\u00f8tteenheden, Sj\u00e6llands Universitetshospital, professor i klinisk […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":24052,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"_ppp_document_settings_meta":"","site-sidebar-layout":"default","site-content-layout":"","ast-site-content-layout":"default","site-content-style":"default","site-sidebar-style":"default","ast-global-header-display":"","ast-banner-title-visibility":"","ast-main-header-display":"","ast-hfb-above-header-display":"","ast-hfb-below-header-display":"","ast-hfb-mobile-header-display":"","site-post-title":"","ast-breadcrumbs-content":"","ast-featured-img":"","footer-sml-layout":"","ast-disable-related-posts":"","theme-transparent-header-meta":"default","adv-header-id-meta":"","stick-header-meta":"","header-above-stick-meta":"","header-main-stick-meta":"","header-below-stick-meta":"","astra-migrate-meta-layouts":"set","ast-page-background-enabled":"default","ast-page-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-4)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"ast-content-background-meta":{"desktop":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"tablet":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""},"mobile":{"background-color":"var(--ast-global-color-5)","background-image":"","background-repeat":"repeat","background-position":"center center","background-size":"auto","background-attachment":"scroll","background-type":"","background-media":"","overlay-type":"","overlay-color":"","overlay-opacity":"","overlay-gradient":""}},"_jetpack_newsletter_access":"","_jetpack_dont_email_post_to_subs":false,"_jetpack_newsletter_tier_id":0,"_jetpack_memberships_contains_paywalled_content":false,"_jetpack_feature_clip_id":0,"_jetpack_memberships_contains_paid_content":false,"footnotes":"","jetpack_post_was_ever_published":false,"_members_access_role":[],"_members_access_error":""},"categories":[14],"tags":[],"class_list":["post-24049","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-faglige-artikler"],"acf":[],"jetpack_featured_media_url":"https:\/\/i0.wp.com\/sygeplejevidenskab.dk\/wp-content\/uploads\/2026\/04\/Indlaegsbillede-1.png?fit=800%2C800&quality=80&ssl=1","jetpack_sharing_enabled":true,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/sygeplejevidenskab.dk\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/24049","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/sygeplejevidenskab.dk\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/sygeplejevidenskab.dk\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sygeplejevidenskab.dk\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sygeplejevidenskab.dk\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=24049"}],"version-history":[{"count":15,"href":"https:\/\/sygeplejevidenskab.dk\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/24049\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":25070,"href":"https:\/\/sygeplejevidenskab.dk\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/24049\/revisions\/25070"}],"wp:featuredmedia":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/sygeplejevidenskab.dk\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media\/24052"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/sygeplejevidenskab.dk\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=24049"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/sygeplejevidenskab.dk\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=24049"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/sygeplejevidenskab.dk\/index.php\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=24049"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}

Referencer\r\n<\/span><\/strong>1.<\/span> <\/strong>Sj\u00e6llands Universitetshospital, editor. Vision, m\u00e5l og strategier for MVU-omr\u00e5det frem mod 2028. vers 2.<\/span> Roskilde: Sj\u00e6llands Universitetshospital; 2026 Jan. p. 30<\/a>.\r\n<\/span>2.<\/span><\/strong> H\u00f8lge-Hazelton B, Kjerholt M, editors. Forsknings- og udviklingskultur – N\u00e5r ledere har vilje og mod. 2nd ed. Roskilde: Forskningsst\u00f8tteenheden; 2025. 214 p. <\/span>(Forsknings- og udviklingskultur; no. 4).<\/a>\r\n3.<\/span><\/strong> McCormack B, editor. Developing Person-Centred Cultures in Healthcare Education and Practice: An Essential Guide. 1st ed. <\/span>Wiley-Blackwell; 2024. 261 p.<\/a>\r\n4.<\/span> <\/strong>Payne R, Frejah I, Abbey E, Badcoe R, Delaney B, Mitchell C. Transitioning between clinical and academic practice from the perspectives of clinical academic trainees, academic training programme directors and academic supervisors: a mixed methods study. BMC Med Educ. 2025 Feb 13;25(1):236. <\/span>doi:10.1186\/s12909-025-06803-w<\/a>\r\n5.<\/span><\/strong> Berthelsen, H\u00f8lge-Hazelton B. Caught between a rock and a hard place: An intrinsic single case study of nurse researchers\u2019 experiences of the presence of a nursing research culture in clinical practice. J Clin Nurs. 2018 Apr;27(7\u20138):1572\u201380. <\/span>doi:10.1111\/jocn.14209 PubMed PMID: 29194828.<\/a>\r\n6.<\/span><\/strong> H\u00f8lge-Hazelton B, Kjerholt M, Berthelsen C, Thomsen TG. Integrating nurse researchers in clinical practice – a challenging, but necessary task for nurse leaders. Journal of Nursing Management. 2015 Dec 15;24(4):465\u201374.<\/span> 26667268.<\/span> doi:10.1111\/jonm.12345<\/a>\r\n7.<\/span><\/strong> Lood Q, Carlstr\u00f6m E, Klinga C, Barenfeld E. A collaborative endeavour to integrate leadership and person-centred ethics: a focus group study on experiences from developing and realising an educational programme to support the transition towards person-centred care. BMC Health Serv Res. 2024 Mar 29;24:395. doi:10.1186\/s12913-024-10793-8<\/span> PubMed PMID: 38553717; PubMed Central PMCID: PMC10979622.<\/a>\r\n8.<\/span><\/strong> V\u00e4lim\u00e4ki M, Hu S, Lantta T, Hipp K, Varpula J, Chen J, et al. The impact of evidence-based nursing leadership in healthcare settings: a mixed methods systematic review. BMC Nurs. 2024 Jul 3;23(1):452. doi:10.1186\/s12912-024-02096-4 <\/span>PubMed PMID: 38961494; PubMed Central PMCID: PMC11221094.<\/a>\r\n9.<\/span><\/strong>  PCPICoP-CIC; 2025 [cited 2026 Mar 23]. PCP-ICoP – Advancing knowledge in the field of person-centredness. <\/span>https:\/\/www.pcp-icop.org<\/a><\/p>\r\n